Logistikdienstleister richtig steuern – vom Vertrag zur erfolgreichen Zusammenarbeit
Mit der Unterzeichnung eines Dienstleistungsvertrags in der Kontraktlogistik ist vieles geregelt – aber noch längst nichts erreicht. Denn erst in der operativen Zusammenarbeit zeigt sich, ob beide Seiten die gleichen Ziele verfolgen, Verantwortlichkeiten klar verteilt sind und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe gelingt. Wer seinen Logistikdienstleister „richtig steuern“ will, braucht mehr als KPIs und Reporting – er braucht Struktur, Klarheit und Vertrauen.
Vertragsverhandlung vs. Vertragsmanagement
Viele Unternehmen investieren große Energie in die Vertragsverhandlung – und überlassen das anschließende Vertragsmanagement dem Zufall. Dabei liegt genau hier der Schlüssel zur nachhaltigen Steuerung. Der Vertrag ist nicht nur eine Absicherung für den Streitfall, sondern sollte als gemeinsame Arbeitsgrundlage dienen: Welche Leistungen werden geschuldet? Welche Prozesse sind definiert? Was passiert bei Abweichungen? Wer diese Fragen erst im Ernstfall klärt, hat oft schon verloren.
Vom Projekt zum Regelbetrieb: Übergänge sauber gestalten
Ob bei einem vollständigen Outsourcing oder der Erweiterung bestehender Leistungen – der Übergang in den operativen Regelbetrieb ist eine kritische Phase. In der „Hand-over“-Phase häufen sich Missverständnisse: Prozesse sind nicht vollständig beschrieben, Eskalationswege nicht klar, Erwartungen unausgesprochen. Es hilft, vor dem Go-live eine strukturierte Review der getroffenen Vereinbarungen vorzunehmen – und auch die eigene Organisation auf die neue Zusammenarbeit vorzubereiten: Wer ist intern Ansprechpartner? Welche Schnittstellen bestehen?
Werkzeuge der Steuerung: Zwischen Excel und BI
Für die Steuerung eines Logistikdienstleisters gibt es keinen universellen Standard. Je nach Setup, Unternehmensgröße und IT-Landschaft reichen die Werkzeuge von Excel-Tabellen über ERP-Auswertungen bis hin zu Business-Intelligence-Tools. Entscheidend ist, dass beide Seiten die gleichen Datenbasis nutzen – und daraus gemeinsam sinnvolle Maßnahmen ableiten können. Die „richtige Flughöhe“ im Reporting hängt dabei von der Komplexität der Leistung ab: Manche Leistungen erfordern tägliche Transparenz, andere lassen sich wöchentlich oder monatlich steuern.
Auch wichtig: Das Reporting sollte nicht im Selbstzweck erstarren. KPIs ohne Kontext und Interpretation helfen niemandem weiter. Stattdessen braucht es regelmäßige Dialoge, in denen Entwicklungen, Trends und mögliche Anpassungen besprochen werden.
Zusammenarbeit in der Realität: Menschen und Mentalitäten
Auch die beste Steuerungsmethodik scheitert, wenn die handelnden Personen nicht zueinander passen. Unterschiedliche Unternehmenskulturen, Kommunikationsstile oder Prioritäten können den operativen Alltag belasten. Deshalb ist es hilfreich, von Beginn an das „Matching“ der Teams zu beachten – und Führungskräfte auf beiden Seiten einzubinden.
Nicht jede Abweichung vom Vertrag ist ein Problem. In der betrieblichen Realität braucht es Flexibilität und Pragmatismus – aber auch ein gemeinsames Verständnis, wo Improvisation endet und Nachverhandlungen beginnen. Eine unreflektierte „betriebliche Übung“ kann schnell zur neuen Norm werden – mit Auswirkungen auf Kosten, Qualität und Vertrauen.
Wenn es klemmt: Der richtige Umgang mit Problemen
Probleme in der Zusammenarbeit sind nicht vermeidbar – entscheidend ist, wie damit umgegangen wird. Frühzeitige Kommunikation, klare Eskalationsstufen und ein lösungsorientierter Austausch sind das A und O. Dabei gilt: Nicht jedes operative Thema gehört sofort auf die Managementebene – aber wenn es dort landet, muss die Entscheidung dann auch tragfähig sein.
Fazit: Steuerung beginnt mit Haltung
Die Steuerung eines Logistikdienstleisters ist kein Kontrollinstrument, sondern ein Führungsprozess. Wer seine Dienstleister als Partner versteht, aber gleichzeitig klare Erwartungen formuliert, legt die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Eine gute operative Steuerung verbindet drei Elemente: klare Strukturen, offene Kommunikation und gegenseitiges Verständnis.
So wird aus einem Dienstleister ein echter Leistungspartner – und aus einem Vertrag ein gelebtes Miteinander.
So wird aus einem Dienstleister ein echter Leistungspartner – und aus einem Vertrag ein gelebtes Miteinander.
